3 نصائح حول كيف يمكنك ، كمؤسس ، أن تصبح أكثر قابلية للتكيف

3

في ريادة الأعمال ، لا شيء يسير كما هو متوقع. لا يمكن لأي قدر من البحث والإعداد أن يضمن أن العمل يسير وفقًا للخطة. لم يكن هذا أكثر صحة من أي وقت مضى مما كان عليه خلال العام الماضي ، حيث تكافح الشركات الناشئة تأثير COVID-19 بالإضافة إلى التحديات العادية لإطلاق شركة.

في Wilbur Labs ، قمت أنا وفريقي مؤخرًا باستطلاع آراء 150 مؤسسًا لماذا تفشل الشركات الناشئة ووجدوا أن 70٪ واجهوا فشلًا في العمل في مرحلة ما. ومن بين الذين حاولوا التمحور نجح 75٪. لقد فهم بوب ديلان الأمر بشكل صحيح عندما غنى عن أوقات التغيير: “من الأفضل أن تبدأ في السباحة أو ستغرق مثل الحجر.لدى المؤسسين المستعدين لتكييف خططهم احتمالات أفضل لمنع فشل الأعمال.

لهذا السبب أعتقد أن القدرة على التكيف هي أهم جودة في المؤسس. إنها أيضًا مهارة يمكن لأي شخص تطويرها وممارستها. لقد رأيت بنفسي كيف يمكن لثلاثة أساليب محددة أن تساعد أي مؤسس على التكيف بفعالية.

1. إعادة صياغة التحديات كفرص

يتم تعريف الشركات وقادتها من خلال كيفية استجابتهم للأزمات. عندما ينظر المؤسسون إلى تجربتهم ، فإن “أوقات الحرب” ستبرز ، وليس الأيام التي سار فيها كل شيء وفقًا للخطة.

بالنسبة لي ، هذا يساعد في وضع كل شيء في منظور. يمثل كل تحد فرصة لتحديد مسار الشركة وغالبًا ما يجلب فرصًا غير متوقعة – حتى في حالة الوباء.

قد يبدو الوباء وكأنه وقت صعب لبدء شركة ، ما لم نقلب النص. يمكن القول أنه لم يكن هناك المزيد من المشاكل التي يمكن للشركات المساعدة في حلها.

أعمل أنا وفريقي على المزيد من الشركات الجديدة أكثر من أي وقت مضى ونضعهم من خلال ما نسميه “عدسة COVID”. نحن نرسم خريطة لسلوكيات المستهلك منذ سنوات ، وليس فقط على المدى القصير ، ونبحث عن الفرص التي أوجدتها التحديات الجديدة والمتنامية.

المساحات التي نظرنا إليها قبل الوباء ، مثل التأمين الصحي والعقارات والتعليم ، لكل منها تحديات جديدة وفريدة من نوعها أصبحت فرصًا أكبر نتيجة لـ COVID-19. من المرجح أن يتخطى المؤسسون القادرون على التكيف الضباب ويكتشفون فرصًا كهذه.

2. ركز على ما يمكنك التحكم فيه

عندما تتعطل الخطط ، من السهل أن تغمر نفسك بقرار ما يجب القيام به بعد ذلك. في حين أن بعض العناصر تقع خارج سيطرة المؤسس ، هناك دائمًا مجالات رئيسية يمكنهم التحكم فيها ، بما في ذلك كيفية تحديد الأولويات وفرز الخطوات التالية.

لهذا السبب ، لا يوجد شيء أكثر أهمية من الناحية التكتيكية من تضييق التركيز على العناصر والاستراتيجيات الأكثر تأثيرًا.

عندما وصل COVID-19 في الربيع الماضي ، دخل فريقي في وضع الحماية لموظفينا ومحفظة أعمالنا. من ناحية الناس ، يمكننا ضمان أن تكون فرقنا مريحة ومنتجة قدر الإمكان أثناء العمل عن بُعد. لقد منحنا للجميع راتبًا قدره 1000 دولار لمحطة العمل ، وعمل قسم تكنولوجيا المعلومات معهم لتخطيط وطلب المعدات التي يحتاجون إليها.

على جانب المحفظة ، حولت كل شركة الانتباه إلى التأثير المباشر من COVID-19 أو فرص النمو الحرجة. مسحنا التقويمات وحددنا اجتماعات يومية مع قادة الشركة. قمنا أيضًا بإلغاء جميع تقارير OKR السنوية وخرائط الطريق.

لم تعد مؤشرات الأداء الرئيسية الحالية والمقاييس السنوية ذات صلة ، لذلك قمنا ببناء لوحات معلومات جديدة لتتبع المقاييس التي يمكننا التفاعل معها والتحكم فيها بشكل أكثر فعالية.

على سبيل المثال ، شهدت صناعة السفر انخفاضًا بنسبة 50٪ في الرحلات الدولية في يناير 2020 مع انتشار COVID-19 في آسيا وأوروبا. من الواضح أن الولايات المتحدة كانت التالية. بالنسبة إلى شركة محفظتنا VacationRenter ، وهي محرك بحث عن إيجار لقضاء الإجازات ، بدأ الفريق في تتبع عمليات الإلغاء والفروق الدقيقة للحجز مثل “وقت تسجيل الوصول” – الوقت بين حجز رحلة وتسجيل الوصول إليها – لقياس سلوك العملاء بشكل أفضل وتوقع الإلغاء أو اتجاهات استرداد الأموال.

من خلال مراقبة هذه البيانات الجديدة ، كان الفريق قادرًا على تعديل استراتيجيات المنتج والتسويق بسرعة ، بما في ذلك طرح مرشحات إلغاء مرنة وتوسيع خيارات السفر بعيدًا اجتماعيًا مثل RVs ، وكل ذلك أدى إلى دفعهم بأكثر من مليار دولار في إجمالي الحجوزات لعام 2020.

3. تصغير

في غضون بضع سنوات من الآن ، ما مدى احتمالية أن يركز المؤسسون على نفس المشكلات التي يواجهونها اليوم؟

في بعض الأحيان ، يقع المؤسسون الذين يواجهون تحديات كبيرة في شرك كارثة قصيرة المدى. تبدو مشاكلهم أبدية وغير قابلة للحل وليست مؤقتة ويمكن التحكم فيها.

من خلال اتخاذ منظور أوسع ، يمكننا أن نمنح أنفسنا الانفتاح والثقة للتكيف. يمكننا الحصول على منظور كافٍ لتغيير شيء واحد في كل مرة بدلاً من تغيير 100 شيء في وقت واحد ، بسبب القلق وعدم اليقين.

عندما أتحدث إلى مؤسسين محتملين ، فإن أحد الأسئلة التي أرغب دائمًا في طرحها هو ما إذا كانوا ملتزمين بالعمل في الشركة لمدة تزيد عن 5 سنوات. في الحقيقة ، هذا ليس وقتًا طويلاً ، ومعظم الشركات الكبرى تستغرق وقتًا أطول في البناء.

عندما يكون لديك رؤية طويلة المدى بدلاً من خطة مدتها ستة أشهر ، فإن المواقف الصعبة تشعر بأنها أقل تهديدًا وأكثر قابلية للملاحة ؛ يبدو الوباء – وأي اضطراب سيحدث بعد ذلك – وكأنه نتوء في الطريق بدلاً من جسر منهار.

تحدثت أنا وشريكي المؤسس فيل عن رؤية مدتها 50 عامًا لمختبرات ويلبر. من خلال التفكير والتخطيط على المدى الطويل ، يكون من الأسهل للغاية إعادة صياغة التحديات كفرص والتركيز على ما يمكنك التحكم فيه. يمكنك تحقيق تقدم مطرد دون الاستجابة بشكل غير متناسب مع المطبات الحتمية على طول الطريق.

الضمان الوحيد يحتاج إلى التكيف

ستستمر التحديات في مواجهة كل مؤسس ، وستفصل القدرة على التكيف الشركات الدائمة عن المجموعة. سيكون لدى المؤسسين الذين يضعون الفرص على أنها تحديات ، ويركزون على ما يمكنهم التحكم فيه ، والتصغير ، ميزة.

مهما كان التحدي الذي تواجهه شركتك الناشئة ، فإن القدرة على التكيف ستعمل على تحسين احتمالات البقاء على قيد الحياة.

تم النشر في ١٨ مارس ٢٠٢١ – ١٠:٢٦ بالتوقيت العالمي المنسق