تعتمد الأتمتة الذكية على هذه الأركان الأربعة

11

انضم إلى Transform 2021 للتعرف على أهم الموضوعات في الذكاء الاصطناعي والبيانات الخاصة بالمؤسسة. يتعلم أكثر.


كان هناك أكثر من قدر ضئيل من الضجيج حول ما يسميه IDC أتمتة العمليات الذكية وما تسميه Gartner بالتشغيل الآلي المفرط. في كلتا الحالتين ، تشير هذه المصطلحات إلى النشر المتكامل للتقنيات الرقمية مثل أتمتة العمليات الآلية (RPA) ، وأجنحة إدارة عمليات الأعمال الذكية (iBPMS) ، والذكاء الاصطناعي ، والتعدين في العمليات ، وما إلى ذلك ، إن دمج التقنيات الرقمية بعيد كل البعد عن مفهوم جديد. دافع معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا وديلويت عن هذا النهج في اليوم الذي كان يركز فيه الجميع على وسائل التواصل الاجتماعي والجوال والتحليلات والسحابة (SMAC).

التحول الرقمي مهمة معقدة. بصراحة ، سجل نجاح التحول الرقمي كئيب ، حيث نجح ما لا يقل عن 30٪ من هذه المبادرات. قد يكون تكامل التقنيات الرقمية هو الرافعة التي تؤدي إلى مزيد من النجاح. لذلك ليس من المستغرب أن يقوم عدد من البائعين بالترويج لهذا الموضوع ، بما في ذلك Appian و Automation Anywhere و Bizagi و ProcessMaker و UiPath على سبيل المثال لا الحصر. ومع ذلك ، لن يكون أي جهد للتحول الرقمي فعالاً إذا لم يكن لدى المنظمة أولاً أربع ممارسات أساسية أساسية: التسلسل ، والتعاون ، والنطاق ، والعقلية.

التسلسل مهم

تعد الإستراتيجية مركزية للنجاح الرقمي أكثر من التكنولوجيا وحدها ، ولكن العديد من الشركات ليس لديها استراتيجية رقمية. يرجع ذلك جزئيًا إلى وجود تاريخ طويل من القفز إلى حل تقني – غالبًا ما يتضمن أداة واحدة فقط للاستخدام الفردي لقسم واحد فقط – بدلاً من إنشاء سياق لتحديد فرص العمل. هناك تاريخ طويل من رؤساء الأقسام يمليون مطالبهم على قسم تكنولوجيا المعلومات – مما أدى إلى التنفيذ دون المستوى الأمثل للتكنولوجيا ، وتطوير صوامع البيانات التي يصعب جسرها ، وإنشاء ديون تقنية كبيرة. لتحقيق مزيد من النجاح في التحول الرقمي ، يجب أن يتوقف مثل هذا السلوك. يجب أن تكون التكنولوجيا الرقمية مدفوعة بتفاصيل استراتيجية الشركة ، ويجب أن تكون الإستراتيجية مدفوعة بتجربة العملاء.

لم تعد صياغة الإستراتيجية تتعلق بالمنتجات والمنافسين فقط. تحتاج أيضًا إلى التفكير في الخدمات التكميلية وتأثيرات الشبكة وهذا غالبًا ما ينطوي على تحول في نماذج الأعمال وتدفقات الإيرادات وكيفية عمل العمليات الشاملة الخاصة بك. لذلك يجب أن يكون برنامجك الرقمي مدفوعًا من القمة. من خلال وضع الإستراتيجية قبل التكنولوجيا الرقمية ، يمكن لمؤسستك التفكير في ما هو مطلوب لتوسيع نطاق تقنية RPA والتعلم الآلي. بعد ذلك ، يمكن أن تبدأ شفافية البيانات وتجربة العملاء في احتلال مركز الصدارة في مناقشات فريق القيادة العليا. قارن هذا بالنهج غير الذكي للتحول الرقمي حيث تختار الإدارات الفردية التقنيات الفردية لحل المشكلات الصغيرة داخل حدود الإدارات.

عامل نجاح مهم آخر هو إعادة تصميم العملية من قبل. أتمتة ذلك. خلاف ذلك ، يمكنك أتمتة عملية معطلة. لهذا السبب من المهم إنشاء سياق عملية شامل باستخدام iBPMS أو عملية التعدين قبل الانتقال إلى الحلول التقنية. وبالمثل ، يجب أن يأتي تركيز إدارة التغيير قبل – وليس بعد – تطبيقك للتكنولوجيا المتكاملة.

تستدعي هذه التكتيكات مستوى غير مسبوق من التعاون متعدد الوظائف وتحول في اهتمام الإدارة أو عقلية الإدارة ، وهو ما يقودنا إلى حجر الزاوية التالي.

التعاون مهم

عندما لا تتعاون الإدارات ، تعاني جهود التحول. بالنظر إلى حجم الخطاب المخصص لتحطيم الصوامع الإدارية ، كان من المدهش أن نتعلم من استطلاع حديث أن 75 ٪ من 1500 من كبار المسؤولين التنفيذيين على مستوى العالم وجيم ، رأوا أن وظائف الأعمال تتنافس مع بعضها البعض بدلاً من التعاون في جهود الرقمنة. ساهم هذا النقص في التعاون في فشل 64٪ من الشركات في رؤية نمو الإيرادات من استثماراتها الرقمية. من الصعب التركيز على تجربة العملاء وأداء العملية من البداية إلى النهاية عندما لا تتعاون الأقسام. تاريخياً ، كانت الإدارات الفردية متحمسة للتركيز على واجباتها ووظائفها الأساسية مع استبعاد الآخرين. يمكن للإدارات – ومديري الأقسام – عرض الموارد بشكل وقائي وتخزين البيانات بدلاً من المشاركة والتعاون.

تحتاج أيضًا إلى التعاون عبر مراكز الامتياز الداخلية وموردي التكنولوجيا ورؤساء الأقسام إذا الأتمتة الذكية هي الوصول إلى إمكاناتها الحقيقية.

بينما قد يبدو التعاون بين الفريق بسيطًا من الناحية النظرية ، إلا أنه من الناحية العملية يمثل تحديًا مثل الفرق المسؤولة عن المهارات الخاصة – مثل تحسين العملية وتجربة العملاء – غالبًا ما يجلسون في أجزاء مختلفة من المنظمة ويقدمون تقارير إلى مديرين تنفيذيين مختلفين. علاوة على ذلك ، تختلف المنهجية التي تستخدمها فرق تجربة العملاء ويصعب أحيانًا ربطها مع تلك الخاصة بفرق تحسين العملية ، مما قد يؤثر على قدرتهم على التعاون. تنطبق تحديات مماثلة على التعاون بين البائعين بسبب الأنظمة الأساسية الخاصة التي عمل البائعون على تطويرها. وقد أدى ذلك إلى قيام بعض البائعين ، بما في ذلك Pegasystems و Appian و Telus International ، باقتناء تقنيات تكميلية بدلاً من بذل الجهد للعمل بشكل وثيق مع الآخرين.

) النطاق مهم

لا أحد يستطيع رؤية الصورة الكبيرة عندما تنظر الأقسام الفردية فقط في احتياجاتها التكنولوجية الخاصة. يوضح الكتاب الأخير الأتمتة الذكية أهمية النطاق والسياق من خلال مثال مصرفي: في حالة إدارة احتيال بطاقة الائتمان ، تمكن البنك من نشر أداة رقمية واحدة وإدراك 30٪ تحسن في حل الاحتيال. ومع ذلك ، عندما نظر البنك في العملية الشاملة ودمج استخدام التقنيات الرقمية المتعددة ، كان قادرًا على حل 70٪ أكثر من حالات الاحتيال وتوفير 100 مليون دولار.

يمكن لكل من مجموعات التعدين و iBPM أن تمنح المؤسسات النطاق والسياق المطلوبين لتحسين جهود التحول. هذا مهم لأن أحد التحديات الشائعة والمستمرة هو توسيع نطاق التكنولوجيا الرقمية. يتضح هذا بشكل خاص مع RPA ، حيث وجدت Forrester أن غالبية المؤسسات التي تنفذ RPA لديها أقل من 10 روبوتات في الإنتاج. برنت هاردر ، رئيس أتمتة المؤسسات في Fiserv ، قاد مبادرات الأتمتة الرئيسية في مؤسستين للخدمات المالية. أخبرني أنه من أجل التوسع ، من المهم أن تصبح جيدًا حقًا في مرحلة الاكتشاف وأن تتحسن في تحديد المقاييس الصحيحة. سيعمل السياق الصحيح على تعزيز هدف RPA المتمثل في زيادة العاملين البشريين – جعل العمليات أسرع وأفضل ، وليس فقط أرخص. يؤكد هاردر أيضًا على أن المبادرة يجب أن يكون لها أبطال أقوياء وفريق تسليم قوي عازم على بناء القدرات الداخلية.

النطاق الصحيح مهم للتحول الرقمي. بصراحة ، إذا لم يكن الجهد الرقمي متعدد الوظائف – فهو إذن ليس تحويليًا. إذا كان الجهد لا يركز على تجربة العملاء ولا يستهدف سوى خفض التكلفة ، فهو لا يمثل تحوليًا. وفقًا لبحث حديث حول الذكاء الاصطناعي ، فإن المنظمات التي عرضت وتغيرت العمليات التجارية الكبيرة في دمج حلول الذكاء الاصطناعي كانت من المحتمل أن تحقق منافع مالية كبيرة بخمس مرات. لا يتطلب نهج الصورة التركيز على النطاق الصحيح فحسب ، بل يتضمن أيضًا تحولًا أساسيًا في اهتمام الإدارة – عقلية جديدة.

مسائل العقلية

إن تحويل انتباه الإدارة من وجهة نظر تقليدية ثابتة وهرمية للأعمال إلى وجهة نظر أداء تتمحور حول العميل ، ومرنة ، وقائمة على العمليات التجارية ، ينطوي على عقلية جديدة. أولاً ، بدلاً من مجرد التفكير في ما هو جيد للشركة ، يحتاج القادة إلى التركيز على ما هو جيد للعملاء. ثانيًا ، بدلاً من التفكير فقط في ما هو جيد لأقسامهم الفردية ، يحتاج القادة إلى تحويل انتباههم إلى ما هو جيد للمؤسسة بأكملها. بعد ذلك ، بدلاً من مجرد التفكير في نشر تقنية واحدة منفصلة لصالح إدارة فردية ، يحتاج القادة إلى التفكير في نشر تقنيات رقمية متعددة بطريقة متكاملة ورشيقة لصالح الأعمال.

كل ما سبق يتطلب تغييرًا كبيرًا في طريقة التفكير. يجب أن يتغلب على عقود من تكييف سلوك الصومعة. إنه لأمر مروع أن نلاحظ أن بعض الخبراء في الأتمتة الذكية لا يزالون يركزون على حالات الاستخدام حسب القسم بدلاً من تدفق القيمة أو العملية من البداية إلى النهاية.

تتطلب رؤية الصورة الكبيرة أيضًا عقلية إدارية حيث يوجد اهتمام واضح عبر تجربة العملاء وتجربة الموظف وأرباح الشركة. وليس فقط في بداية جهود التحول. من الشائع جدًا أن يكون القادة متحمسين ومرئيًا في المراحل الأولى من التحول ثم ينجذبون إلى قضايا أخرى ويتركون الأمور ليديرها فريق المشروع.

التنفيذ مهارات مثل إدارة التغيير لا يتم التأكيد عليها نسبيًا في العديد من المنظمات ، مما يجعل العديد من القادة وفرق نظم المعلومات غير مهيئين لهذا الجزء المهم من العملية. عندما يكون هناك تركيز على إدارة التغيير ، فإنه غالبًا ما يقتصر على تحليل أصحاب المصلحة وخطة الاتصال. في كثير من الحالات ، هذا لا يكفي. يقول بول فيلستا ، الخبير في إدارة السلوك الذي عرفته منذ سنوات ، إننا بحاجة إلى نهج جديد: بدلاً من مجرد التركيز على الجانب التقني للتغيير ، يحتاج القادة وفرق المشروع إلى فهم السلوكيات المحددة التي يجب تغييرها – وكيفية تغييرها. يؤكد الباحثون في معهد ماساتشوستس للتكنولوجيا أيضًا على أهمية القدرة على القيادة ، كعامل تمكين رئيسي في قيادة التغيير التنظيمي والمنهجي.

باختصار

يمكن أن يؤدي النشر المتكامل للتقنيات الرقمية مثل RPA و iBPMS والذكاء الاصطناعي والتعدين في العمليات إلى معدلات نجاح أعلى في جهود التحول الرقمي. ولكن لنشر هذه التقنيات بشكل فعال ، يجب أن يكون لديك أربعة أحجار أساسية وصفتها أعلاه – التسلسل ، والتعاون ، والنطاق ، والعقلية. إذا كنت تفتقر إلى أي من هذه الركائز الأساسية ، فإنك تخاطر بوقوع عدد من المزالق ، مثل نشر تقنية لصالح قسم واحد فقط ، وليس هدم صوامع البيانات ، والفشل في التركيز على تجربة العملاء ، والفشل في عرض الأعمال في السياق العمليات من طرف إلى طرف ، والتمسك بالسلوك الضار بين الإدارات.

أندرو سباني هو رئيس Spanyi International. وهو عضو في مجلس المستشارين في رابطة محترفي عمليات الأعمال وكان مدرسًا في معهد BPM. وهو أيضًا عضو في Cognitive World Think Tank on Enterprise AI.

    • VentureBeat

    • تتمثل مهمة VentureBeat في أن تكون شركة رقمية تاون سكوير لصناع القرار الفنيين لاكتساب المعرفة حول التكنولوجيا التحويلية والمعاملات. يقدم موقعنا معلومات أساسية حول تقنيات واستراتيجيات البيانات لإرشادك وأنت تقود مؤسساتك. ندعوك لتصبح عضوًا في مجتمعنا ، للوصول إلى: